Luciano Scauri http://www.lucianoscauri.it Sun, 18 Nov 2018 18:54:05 +0000 en-US hourly 1 153003810 Revenue Management Basics & Overview http://www.lucianoscauri.it/blog/revenue-management-basics-overview/ http://www.lucianoscauri.it/blog/revenue-management-basics-overview/#comments Sun, 18 Nov 2018 18:43:36 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=3143 Il Basic Revenue Management Overview è un test che somministro nelle battute iniziali di un corso o durante le selezioni in modo da avere una visione generale della veste mentale dei partecipanti.  Diverse domande hanno delle risposte “opinabili” o comunque difficilmente classificabili in giuste o sbagliate ma forse qualcuna “più giusta di altre”. Più che […]

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Il Basic Revenue Management Overview è un test che somministro nelle battute iniziali di un corso o durante le selezioni in modo da avere una visione generale della veste mentale dei partecipanti.  Diverse domande hanno delle risposte “opinabili” o comunque difficilmente classificabili in giuste o sbagliate ma forse qualcuna “più giusta di altre”. Più che altro sono degli ottimi spunti di riflessione e confronto, Di seguito la visione con cui sono state realizzate  2 domande.

Il revenue management si basa su tre componenti principali. Scegli la risposta

  1. Prodotto Distribuzione, Persone
  2. Persone, Processi, Strumenti
  3. Tecnologia, Improvvisazione, Analisi
Qui si sottintende che il processo del RM stesso per essere applicato e per poter funzionare si basa sulle persone (ovviamente) che applicano processi (analisi, previsioni, raccomandazioni) attraverso degli strumenti che possono essere tecnologici ( PMS, RMS, BE, Channel Managers Shoppers, indicatori di reputazione etc etc) o di configurazione come una griglia tariffaria, un inventario correttamente costruito, un forecast correttamente articolato e alimentato etc etc,

Uno potrebbe obiettare che anche Tecnologia Improvvisazione e Analisi sono coerenti come risposta, laddove improvvisazione sottintende la capacità di trovare soluzioni creative in situazioni critiche, che è una dote sempre e a tutti livelli e il RM non fa eccezione.

Vero è che anche Prodotto, Distribuzione Persone ha senso, perché il prodotto è alla base di qualsiasi processo e la distribuzione il suo prosieguo naturale, ma entrare le soluzioni presentano delle lievi forzature dal punto di vista della sostenibilità. 
 

Il prezzo ottimale di vendita per una camera è determinato dai costi operativi dell’ albergo e dalle aspettative di ritorno sull’investimento.

 
  1. È il modo corretto di ragionare e procedere: il prezzo dipende da quello che voglio guadagnare e da quello che ho speso per costruire l’albergo. I costi fissi devono esser recuperati.
  2. Non è il modo corretto di approcciarsi. I costi operativi sono variabili e sono molto minori rispetto all’investimento iniziale- Questo permette una certa flessibilità tariffaria influenzata più da fattori esterni inerenti al mercato che dai costi operativi.
Quello che voglio guadagnare lo stabilisco “prima” di costruire l’albergo in base al posizionamento, brand, potenzialità etc etc Sulla base di questo ne determino il livello qualitativo e posizionamento allinterno del Market Place. Ne consegue che se ho costruito un albergo realizzando un prodotto qualitativamente sovradimensionato per il mercato che non è in grado di recepire quel tipo di prezzo (esempio albergo di lusso in periferia vedi The Chedi Milano)  oppure ho speso troppo in struttura  e non abbastanza in servizi, il desiderio dell investitore, da solo di recuperare il prezzo dell investimento ed avere una marginalità è destinato a restare insoddisfatto. 
 
Il prezzo ottimale di vendita è invece dato da una combinazione di fattori esterni e interni ed i costi operativi servono intanto a determinare il costo camera e di conseguenza il livello al di sotto del quale la perdita è certa.  Per forza di cose questa deve rappresentare una minima percentuale all interno degli elementi di determinazione del prezzo: se questi invece ne rappresentassero la componente maggiore sarebbe difficile raggiungere un livello di marginalità in grado di remunerare sia linvestitore che il gestore. 

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Pricing Strategy Per Hotel Indipendenti http://www.lucianoscauri.it/blog/pricing-strategy-hotel-indipendenti/ http://www.lucianoscauri.it/blog/pricing-strategy-hotel-indipendenti/#respond Fri, 06 Jul 2018 15:24:06 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=2751 The post Pricing Strategy Per Hotel Indipendenti appeared first on Luciano Scauri.

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Posizionamento della struttura alberghiera che applica il revenue management pricing per hotel indipendenti rispetto ai concorrenti, gli elementi di determinazione del prezzo  e soprattutto sulla ricerca della tariffa perfetta. Perché, “la tariffa perfetta non è il Santo Graal, ma esiste davvero

È necessario fare alcune considerazioni di base quando ci si cimenta nella determinazione dei prezzi. Sia che si tratti di un rinnovo contrattuale che una creazione ex novo di una griglia particolarmente complessa che tiene presente una serie di variabili dei segmenti di mercato. Dobbiamo pensare a quando e come questi prezzi saranno distribuiti e in quali canali.

In base alle modalità di distribuzione e appicazione dei vari livelli tariffari gli scenari possono cambiare. Ecco perchè è bene tener presente alcuni aspetti che esaminiamo qui di seguito.

Algoritmi

Non sempre gli algoritmi utilizzati dai software sono corretti: le tariffe di vendita presenti oggi in internet potrebbero infatti essere confusionarie e variare in modo poco corretto. Chi ha visto il servizio di Report “la scatola nera” può avere più chiaro questo concetto. Per fare fronte a questo problema è necessario capire che le decisioni finali sulle tariffe spettano a noi, e non a un software. La situazione è molto complicata e bisogna sapere come determinare la tariffa perfetta.

La tariffa perfetta

esiste e per trovare quella per la propria struttura è necessario seguire un certo tipo di percorso. Per prima cosa bisogna fare un’analisi accurata dei competitor, individuati da criteri ben definiti, non improvvisati. In secondo luogo affrontiamo una fase di previsione, cercando appunto di prevedere e interpretare la domanda secondo particolari dinamiche del mercato di riferimento. Di seguito il processo delle raccomandazioni ci aiuterà a caricare online i prezzi e configurarli correttamente in base alle nostre analisi. Infine il fondamentale momento della verifica: il monitoraggio è essenziale per capire se abbiamo sbagliato qualcosa nella nostra strategia.

Posizionamento rispetto ai concorrenti.

Dobbiamo decidere in quale dei 4 livelli di posizionamento inserirci.

  • AGGRESSIONE E PENETRAZIONE – Ci posizioniamo in un livello tariffario più basso e aggressivo rispetto ai competitor
  • PARITÀ E INTEGRITÀ – Quando il nostro prezzo è uguale ai concorrenti, il cliente sceglierà in base al valore che noi riusciamo a restituire. Convertiremo in base alla nostra qualità.
  • ASSEDIO – Abbiamo una tariffa posizionata al livello più basso (aggressione) e un’altra in linea con i competitors (presidiamo più aree)
  • SELEZIONE E FORZA – È il livello più alto nel mercato. La clientela riconosce il valore superiore del prodotto. Questa tariffa ha la marginalità più elevata (+redditività)

La nostra tariffa perfetta, a seconda del nostro posizionamento strategico è da ricercare all’interno di queste aree, e la si può individuare con un percorso di definizione del BID PRICE e PROPENSIONE ALLA SPESA

Fattori di determinazione del prezzo

La combinazione di tutti gli elementi di bid price e quelli di propensione alla spesa, uniti ai dati on the book dell’anno precedente alla stessa data (Same Point In Time), al pick up e alla booking window, ci permette di avere gli elementi di determinazione del SELLING PRICE.

L’influenza dell’uno e dell’altro elemento varia naturalmente in base alla conoscenza del mercato del revenue manager e delle variabili che riusciamo a comprendere. Il prezzo deciso va poi monitorato valutando sempre il ricavo medio camera, l’occupazione e la redditività per camera, e confrontandoli con quelli del mercato.

Una parte importante è poi determinata anche dal posizionamento rispetto ai concorrenti che non significa seguire la loro strategia o disporsi nella loro scia in base ai loro rialzi o riduzioni, al contrario. Abbiamo già detto che seguendo qualcuno, ben che ci vada arriviamo secondi.

Posto che amiamo e siamo in grado si creare in autonomia la nostra strategia, dovremo poi pensare anche alla tecnologia che abbiamo a disposizione per distribuire le tariffe sui vari canali.  Questo significa che dovremo tenere a mente anche le implicazioni e limitaioni tecnologiche.

Parleremo del posizionamento nel prossimo post, tra un mesetto, ok ? Se hai commenti o domande scrivi qui sotto che rispondo sempre. Nel frattempo, buone vacanze.

 

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Etica & Reputazione al BTO 2016 http://www.lucianoscauri.it/blog/etica-reputazione-al-bto-2016/ http://www.lucianoscauri.it/blog/etica-reputazione-al-bto-2016/#respond Wed, 30 Nov 2016 14:15:52 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=2457 La mia posizione sulla’ etica nel percorso di acquisto si focalizza sul prezzo e sulla ‘influenza che questa ha sulla decisione all’acquisto . Comportamenti da stigmatizzare o meno. Cerco di spiegarmi meglio. Nel corso della nostra vita tutti, chi più o chi meno ci siamo imbattuti in un “affare”. Ovvero un acquisto molto al di […]

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La mia posizione sulla’ etica nel percorso di acquisto si focalizza sul prezzo e sulla ‘influenza che questa ha sulla decisione all’acquisto .

Comportamenti da stigmatizzare o meno. Cerco di spiegarmi meglio.

Nel corso della nostra vita tutti, chi più o chi meno ci siamo imbattuti in un “affare”. Ovvero un acquisto molto al di sotto del normale prezzo di mercato. Dalla classica autoradio degli anni 80 che un “amico” aveva a disposizione ( di provenienza dubbia o forse fin troppo certa…) ai computer o telefonini venduti nelle aree di servizio in autostrada etc.

Perfezionare questo tipo di acquisto significa avallare la microcriminalità, la delinquenza, la scorrettezza.   Significa anche danneggiare chi lavora onestamente e cerca di rispettare le regole.

Esiste un ‘etica anche nelle scelte di acquisto commerciale: quando la Francia negli anni 80 condusse un esperimento nucleare a Mururoa  smisi di acquistare prodotti francesi: nessun profumo, crema, champagne, foie gras, qualsiasi prodotto alimentare ne prodotto francese.

Dopo la strage del Cermis, nessun prodotto Americano
Dopo la mancata estradizione di Cesare Battisti, annullato viaggio in Brasile
Nessun prodotto realizzato in Cina che sia realizzabile anche nel nostro paese.
Nessun prodotto da paesi he violano sistematicamente a livello governativo i diritti umani

Etica o obiezione ? Perché incoraggiare i miei figli ad acquisti che si rendono complici di un sistema criminale ? Perché dimenticare che esiste il reato di incauto acquisto ? Articolo 712 Codice Penale Acquisto di cose di sospetta provenienza

Perché gli stessi parametri non sono applicabili o applicati al mondo dell’ Hospitality ?

Che differenza fa se acquisto un orologio rubato  o faccio una vacanza in un albergo che non paga i suoi dipendenti regolarmente o evade le tasse o comunque non rispetta le regole e mi propone un prezzo più basso dei concorrenti ? Che differenza fa se scelgo un albergo che inquina troppo per incuria, che non ricicla e riutilizza quello che può utilizzare?

L’obiezione commerciale è un arma sempre più presente.

È in corso la stagione degli RFP e sempre più multinazionali prima di prendere in considerazione la nostra offerta pretendono di avere dichiarazioni e documentazioni relative al rispetto delle regole sociali, economiche ambientali , in mancanza delle quali il business sfuma.

Sempre più gente è sensibile a spendere i propri soldi in esercizi che rispettano ambiente ed hanno un vero programma di tutela ambientale ed ecologico, diverso dal cartellino che troviamo nei bagni che ci sensibilizza sullo spreco del lavaggio di lenzuola e asciugamani.

Chi ha impianti di erogazione di energia alternativa ( biomassa, pannelli solari ) e recupero delle acque, risparmio energetico, tende a comunicarlo ai suoi clienti come valore aggiunto. Il rispetto per l’ambiente e le persone di conseguenza e una modalità di viaggio ecosostenibile sono argomenti trattati al WTM Londra almeno dal 2005

Mi chiedo quindi se anche per i consumatori l’ etica abbia un valore ?  Sarebbe disposto a pagare qualcosa in più per l’acquisto di un prodotto servizio realizzato da un azienda che verifica il rispetto delle regole sociali, economiche?

Ritierrebbe che se un prodotto costa troppo poco rispetto al prezzo di mercato ci sia una truffa in agguato o che l’imprenditore ha una migliore capacità di controllo dei costi

Considererebbe un valore che deve riflettersi nel prezzo l’impegno nella tutela dell’ambiente e delle risorse naturali di un azienda ?

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Pillole di Revenue Management – La Differenza tra BAR e BUR http://www.lucianoscauri.it/blog/significato-best-available-rate-best-unrestricted-rate/ http://www.lucianoscauri.it/blog/significato-best-available-rate-best-unrestricted-rate/#respond Sat, 26 Nov 2016 11:08:17 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=2439 Ho ricevuto una domanda da una studentessa del Corso di Revenue Management in IATH. Ho pensato che la risposta potesse interessare qualcun’altro. Buonasera Dott. Scauri, mi scusi se La disturbo. Poiché mi sfugge sempre di domandarLe, ho deciso di scriverLe per un chiarimento. Mi potrebbe spiegare la differenza tra BAR (Best Available Rate) e BUR […]

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Ho ricevuto una domanda da una studentessa del Corso di Revenue Management in IATH. Ho pensato che la risposta potesse interessare qualcun’altro.

Buonasera Dott. Scauri,

mi scusi se La disturbo. Poiché mi sfugge sempre di domandarLe, ho deciso di scriverLe per un chiarimento. Mi potrebbe spiegare la differenza tra BAR (Best Available Rate) e BUR (Best Unrestricted Rate)?

Ciao Laura,

la differenza è sostanziale benché la materia spesso sia trattata e considerata in modo grossolano.

Se per BAR si intende Best Available Rate (ovvero migliore tariffa disponibile) si sottintende il prezzo migliore per il cliente o comunque il meno caro.

Nella pratica il prezzo meno caro è rappresentato dalla Tariffa Prepagata,Non Rimborsabile e Non Cancellabile che ha sconti anche fino al 25% sulla tariffa … BAR !

Di conseguenza quando diciamo BAR, non intendiamo il miglior prezzo disponibile ma ci riferiamo alla tariffa da cui derivano tutte le altre che per effetto delle restrizioni e limitazioni applicate hanno un prezzo più favorevole per il Cliente, tradendo quindi il significato di BAR stesso!

In questa accezione ci riferiamo alla BAR come alla Migliore Tariffa Flessibile Disponibile o quella senza o con meno restrizioni . Da qui la dicitura di BUR, Best Unrestricted Rate, migliore tariffa senza restrizioni che è più corretta.

Se hai una domanda anche tu, non hai che da scrivermi!

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Comunicato Media – IDeaS Partnership http://www.lucianoscauri.it/blog/comunicato-media-ideas-partnership/ http://www.lucianoscauri.it/blog/comunicato-media-ideas-partnership/#respond Wed, 21 Sep 2016 13:27:47 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=2399 Siamo veramente lieti di comunicare che facilitato da David Guilfoyle,  SKL International e IDeaS Integrated Decisions & Systems, Inc. (IDeaS – A SAS COMPANY) hanno firmato un accordo di partnership che prevede la collaborazione per la divulgazione e rappresentanza in Italia dei principi dello Yield and Revenue Management applicati all’industria alberghiera. Come è noto,  Luciano […]

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Siamo veramente lieti di comunicare che facilitato da David GuilfoyleSKL International e IDeaS Integrated Decisions & Systems, Inc. (IDeaS – A SAS COMPANY) hanno firmato un accordo di partnership che prevede la collaborazione per la divulgazione e rappresentanza in Italia dei principi dello Yield and Revenue Management applicati all’industria alberghiera.

Come è noto,  Luciano Scauri per garantire la propria indipendenza, neutralità e massima trasparenza nell’ esclusivo interesse dei suoi Clienti, non propone nè rivende servizi nè tecnologia di terze parti.

Nell’ambito delle attività di promozione e svlippo della disciplina dello Yield & Revenue Management Applicato all’ Hospitality è anche promotore e referente del programma Academy Partners di IDeaS per diversi Enti di Alta Formazione  sul territorio nazionale.

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Yielding, Revenue Management o entrambi? http://www.lucianoscauri.it/blog/yielding-revenue-management/ http://www.lucianoscauri.it/blog/yielding-revenue-management/#respond Tue, 20 Sep 2016 16:51:22 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=2377 Guest Post di Silvia Cantarella, Director of Revenue Management, Starwood Hotels&Resorts, Venice Area   Con Silvia, ho tenuto un seminario a Mestre il 29 giugno 2016, ed a seguito di quell’incontro è nato un confronto molto costruttivo. Di seguito le sue considerazioni su un tema dibattuto.  SKL In quanto esperti o professionisti di Revenue Management, […]

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Guest Post di Silvia Cantarella, Director of Revenue Management, Starwood Hotels&Resorts, Venice Area

 

silvia-cantarella-yielding-revenue-managementCon Silvia, ho tenuto un seminario a Mestre il 29 giugno 2016, ed a seguito di quell’incontro è nato un confronto molto costruttivo. Di seguito le sue considerazioni su un tema dibattuto.  SKL

In quanto esperti o professionisti di Revenue Management, quante volte ci è stata posta la domanda “ma tu esattamente di cosa ti occupi?”.” Nel tentativo di dare una risposta il quanto più chiara e sintetica possibile, soprattutto se ci siamo trovati a relazionarci con una persona estranea al settore a cui apparteniamo, quante volte abbiamo incluso nella nostra risposta la frase “faccio Yielding”? Io molte volte lo ammetto … Ci siamo mai chiesti se sia giusto o sbagliato? E perché la usiamo? Andiamo con ordine e partiamo da un presupposto: il Revenue Management non è una tecnica nuova come tanti ancora la definiscono.

E’ nata attorno agli anni ‘70; nel preciso momento storico in cui i manager di alcune grandi compagnie aeree si trovarono seduti ad un tavolo e si resero conto di avere un paio di problemi: posti a sedere vuoti negli aeromobili ed una competizione feroce con nuovi modelli di business low cost”con cui dover fare i conti.

Le opzioni erano lasciare che tutto accadesse e continuare a fare il loro mestiere nella speranza di sopravvivere; o iniziare a pensare e lavorare in maniera diversa e nuova uscendo dalla logica del “abbiamo sempre fatto così” che li avrebbe altrimenti condannati al fallimento, come successe a molti.

American Airlines fu tra i pionieri nello sviluppo di un nuovo modo di gestire le proprie risorse e rendere concreto un bisogno di analisi e dati quantitativi: analisi sulla domanda e previsione dei passeggeri, prime tecniche di overbooking, stagionalità e diversificazione dei prezzi, offerte per giorno della settimana, per rotta e per motivo di viaggio e tariffe ristrettee prepagate per riempire prima e ridurre per quanto possibile allo zero la possibilità di decollare con posti vuoti.

Le tecniche riassunte rispecchiano un approccio incentrato sull’inventario e sul raggiungimento della massima occupazione delle risorse deperibili (i posti a sedere) che venne definito da Robert Crandall -a quell’epoca CEO di American Airlines – lo Yielding.

l’ottimizzazione dei ricavi dell’Hotel può significare un occupazione del 60% anziché il raggiungimento del 100%.

Da quel momento, ci volle meno di una decade perché le stesse tecniche venissero tradotte per la prima volta anche dalle grandi compagnie alberghiere che iniziarono ad implementare lo Yield Management ed adattarlo all’ottimizzazione delle proprie risorse deperibili, ovvero le camere.

Arriviamo ad oggi, facciamo ancora Yielding? Assolutamente si. Facciamo solo Yielding? Assolutamente no.

Quello che facciamo nel nostro lavoro quotidiano è ottimizzare (non necessariamente riempire) le risorse deperibili attraverso tutte le condizioni di mercato.

Il che vuol dire,  provocatoriamente, che l’ottimizzazione dei ricavi dell’Hotel può significare un occupazione del 60% anziché il raggiungimento del 100%.

Per quanto destabilizzante come esempio, non va dimenticato che il RevPAR (Ricavi per camera disponibile) è frutto di una correlazione ed il risultato di un bilanciamento tra due indici: Occupazione e Tariffa media.

E che siamo usciti dalla logica di dover riempire e ci siamo evoluti verso la logica di dover ottimizzare la disponibilità dei nostri prodotti attraverso il giusto prezzo.

guardare al di fuori” significa anche guardare oltre i ricavi delle camere e non concentrarci nel solo “pricing””che è la punta dell’iceberg. “Attraverso ”il giusto prezzo e non solo” con il prezzo.

L’ottimizzazione del RevPAR va oltre l’inventario in sé e guarda al di fuori, ai fattori esterni che influenzano la domanda quali: compressione della domanda sulla destinazione, competizione, andamento ed elasticità della mercato, sensibilità al prezzo, segmentazione, lead time, durata del soggiorno…tutti questi fattori sono solo alcuni dei molteplici che determinano le condizioni di mercato che influenzano la strategia e ne guidano l’esecuzione.

La capacità di tradurre le condizioni di mercato e di far leva sulle opportunità di ogni singolo giorno e fattore che influenzano la domanda dell’ambiente in cui ci troviamo, sono la chiave del successo per l’ottimizzazione del fatturato.

Come ultima cosa, “guardare al di fuori” significa anche guardare oltre i ricavi delle camere e non concentrarci nel solo “pricing””che è la punta dell’iceberg. “Attraverso ”il giusto prezzo e non solo” con il prezzo.

Guardare fuori è porre attenzione al canale di distribuzione (diversi canali – diversi costi), alla segmentazione della domanda (diversi segmenti – diversa contribuzione) ed al “Total Revenue Management” ovvero la valutazione dei ricavi ancillari oltre alle sole camere (F&B, Catering, SPA.. Per citarne alcuni).

Tutto questo e molto altro, danno vita alla complessità ed alle mille sfaccettature del Revenue Management.

Quindi, ritornando alla domanda “ma tu esattamente di cosa ti occupi”?” Mi occupo di Revenue Management  che è la naturale evoluzione dello Yielding.

Ma il Revenue Management è una tecnica che evolve, si adatta e si rinnova in base agli andamenti della domanda ed alle condizioni di mercato.

Chiudo con la mia definizione preferita di Revenue Management che riassume i concetti presentati brevemente in questo post:

Revenue Management è l’arte di predire la domanda in tempo reale ed al micro dettaglio, ottimizzando il prezzo e la disponibilità dei prodotti”” Robert G. Cross Revenue Management, Hardcore Tactics for for Market domination

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Differenza tra Yield Management e Revenue Management e altre storie http://www.lucianoscauri.it/blog/differenza-tra-yield-e-revenue-management/ http://www.lucianoscauri.it/blog/differenza-tra-yield-e-revenue-management/#respond Mon, 08 Aug 2016 09:50:35 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=2248 Periodicamente mi confronto con delle domande ricorrenti a cui è possibile dare delle risposte standardizzate o semplicemente dei link a cui trovare delle risposte. Penso però che quando qualcuno fa una domanda è perché è interessato più alla nostra visione delle cose che come è noto è spesso in contrasto con il sentir comune su […]

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Periodicamente mi confronto con delle domande ricorrenti a cui è possibile dare delle risposte standardizzate o semplicemente dei link a cui trovare delle risposte. Penso però che quando qualcuno fa una domanda è perché è interessato più alla nostra visione delle cose che come è noto è spesso in contrasto con il sentir comune su più di un approccio. Ne ho raccolte alcune, e le condivido qui.

Cos’è Yield Management Alberghiero? 

È una filosofia e tecnica di ottimizzazione basata sulla capacità di prevedere e anticipare il comportamento della domanda. Sulla base di queste indicazioni agiamo sul prezzo e sulla disponibilità nei vari canali di distribuzione cercando di privilegiare quelli a più alto margine e livello di contribuzione, quando la domanda è in competizione e rimuovendo quasi tutte le restrizioni quando ciò non avviene.

Prezzo giusto al cliente giusto al momento giusto non è una completa idiozia usata solo per vendere il sistema di Revenue Management, perché ha un suo fondamento che però diventa un po’ difficile tradurre in un linguaggio articolato da parte di un software. Dovrebbe infatti tradursi  con l’indicazione di quante camere assegnare ad un determinato segmento di mercato o canale di distribuzione rispetto ad un altro e quando metterle in vendita e a quanto.

Una tecnica, quella del nesting, utilizzata inizialmente dalle compagnie aeree. Ma davvero dovremmo imparare dalle compagnie aeree?

Proviamo a rispondere qualche domanda. Sapete quante compagnie aeree collegano Venezia con Londra? Ok fate una breve ricerca se avete voglia, oppure sparate a caso. Poi confrontate questi numeri con il numero degli alberghi disponibili a Venezia e quelli disponibili a Londra. Magari cercateli sull’odiato ma sempre utile Booking.com

Troverete una situazione più o meno simile a questa

ricerca booking hotel londra

ricerca booking hotel venezia

differenza tra yield & revenue managementLa considerazione sorge spontanea: davvero dobbiamo confrontarci con un’industria, quella del trasporto aereo, che rapportato al mondo dell’hospitality agisce in regime di quasi monopolio? Risponde Sua Maestà Britannica, la regina Elisabetta II, clicca qui per sapere cosa ne pensa...

Qual è la differenza tra Yield Management e Revenue Management?

Leggendo qua e là ho visto più di una considerazione espressa a riguardo ma senza entrare nel merito. E le teorie più fantasiose si sprecano e ogni tanto anche qualche bella scemenza.

Dire che ci sia una profonda differenza tra revenue e yield management non mi trova del tutto d’accordo non tanto perché non siano la stessa cosa quanto perché sono uno la conseguenza dell’altro in una sorta di moto perpetuo. Ma vediamo in che modo, partendo da una sorta di etimologia della parola che deve portarci a comprenderne il significato di Yield Management e Revenue Management. Cerco di andare oltre.

qual'è la differenza tra yield and revenue management?Partiamo da Yield che significa tecnicamente resa e può essere applicato a vari settori. Da quello stradale dove implica il “dare la precedenza” a quello economico finanziario in cui si sottintende il rendimento o redditività http://www.wordreference.com/enit/yield.

Volendo essere precisini forse è nato prima il revenue management dello yield management, almeno nel campo dei RMS alberghieri perché la cultura della marginalità, quindi della resa, è un elemento diciamo così di seconda generazione, perché agli albori della disciplina, ci si occupava del revenue, quindi dei ricavi e non tanto della marginalità ovvero dei costi che era di esclusivo appannaggio della gestione e controllo di gestione.

Col tempo le cose sono cambiate ed è stato necessario prendere in considerazione sempre più il COA (cost of acquisition), concetto piuttosto recente ben sviluppato da Osvaldo Mauro. Commissioni sempre più alte e costi associati alla distribuzione in crescita ci hanno portato a comprendere, finalmente, che è meglio vendere a 120 euro netti che 130 commissionabili (sic) aspetti che, per una serie di cose non erano presi in considerazione come invece lo sono giustamente adesso.

La considerazione di cui sopra è figlia della consapevolezza che l’obiettivo non è il mero ricavo (revenue) ma quello di fare yield ovvero margine. Traducendo, che senso ha fatturare un milione di euro quando detratti i costi non ti resta niente o peggio i costi sono superiori ai ricavi? Non ti conviene forse fatturare 800.000 e marginare (yieldare) quindi guadagnare, diciamo per esempio 100.000 euro?

L’ espressione popolare “fare revenue” sottintende il più delle volte la pratica e la filosofia legata all’ottimizzazione attraverso la leva del prezzo, che sarebbe assolutamente priva di valore e significato se non fosse finalizzata alla marginalità, ovvero al profitto, yield quindi, che come sappiamo non può essere solo il risultato di una esasperata gestione dei costi, ma deve essere la conseguenza di un lavoro di qualità.

Ma voglio spingermi oltre dicendo che non è pensabile pensare di usare i due termini slegati da loro perché uno è proprio la conseguenza dell’altro e uno non potrebbe esistere senza l’altro: la redditività deriva dal ricavo, il ricavo è funzionale alla redditività. Puntare ad un ricavo senza redditività, imprenditorialmente non ha senso e pensare di avere margini senza ricavi nemmeno.

Chiudendola qui, possiamo anche sottolineare come i RMS di prima generazione, da OPTIMS a EzRMS, e lo stesso IDeaS, non è che prendessero troppo in considerazione i costi e quindi la marginalità, salvo forse nei moduli di deal quotation o della banchettistica. Quindi, non mi sembra che siano due cose tanto diverse tra loro quando sono la conseguenza una dell’altra.

Come viene applicato il Revenue Management nel settore alberghiero e del turismo?

Occorre dire che non è possibile fare del Revenue Management senza il supporto di una affidabile base dati sui quali fare considerazioni per poi successivamente elaborare strategie.

revenue management alberghieroIl livello medio della qualità dei dati raccolti nell’ambito dell’ Hospitality è mediamente scadente e inaffidabile ed in alcuni casi i dati fondamentali addirittura non sono nemmeno rilevati. Dati e indicatori diversi dai banali KPI come Booking Window, Pick Up, Same Point In Time, Materializzazione e conversione per canale distributivo non solo non vengono tracciati ma nemmeno rilevati a livello di PMS ma sono eventualmente disponibili su alcuni canali distributivi, che potrebbero però avere tutto l’interesse a restituire dati non del tutto trasparenti o comunque addomesticati o con una chiave di lettura soggettiva, in virtù di un interesse che non è certo quello dell’albergatore.

Superato questo aspetto, fortunatamente assisto ad una sempre migliore presa di coscienza anche se trascuriamo ancora aspetti fondamentali come la room description, cancellation policy, time frame di disponibilità del prodotto, modalità di pagamento e altri aspetti chiavi nella costruzione di una tariffa che deve essere coerente rispetto a quella da cui deriva.

In generale c’è ancora troppa attenzione al mero pricing senza prendere in considerazione valori come MPI (Market Penetration Index) forse più di interesse delle multinazionali che degli standalone.

Quali sono le strategie e tecniche di Yield Management?

Sostanzialmente l’applicazione delle strategie e tecniche di Yield e Revenue Management si sintetizzano nella capacità di prevedere la domanda e serbare lo spazio se necessario. Si tratta quindi di decidere se vendere o no oggi una camera ad una tariffa bassa perché

  • tecniche e strategie di yield managementvenderai domani ad una tariffa più alta
  • domani non venderai e non avrai più nemmeno la domanda di oggi.

Essere in grado di fare una scelta corretta ovviamente sottintende la disponibilità di una base dati affidabile e ben organizzata, in cui le rilevazioni restituiscono con chiarezza le informazioni relative ai vari segmenti di mercato, canali di distribuzione, prodotti, tariffe e la loro performance nel tempo oltre all’influenza dei fattori esterni. Questo ovviamente in estrema sintesi.

Qual è l’utilità dei software Yield Management? 

Non è pensabile poter umanamente competere con la velocità di calcolo di un software che può prendere centinaia di micro-decisioni ogni giorno relative alla tariffa da proporre o restrizioni da applicare ed allo stesso tempo restituire indicazioni relative ad una moltitudine di KPI o andamenti in termini di booking window o SPIT magari declinati per segmenti di mercato o canali di prenotazione. E fin qui mi sembra tutto abbastanza pacifico. Meno intuitivo è rendersi conto che la produzione di un dato, conseguenza di un complesso processo di analisi, ha comunque un suo costo. Esattamente come l’informazione in sé ha un valore, ha anche un costo e va compreso se il costo che sosteniamo per ottenere le informazioni si ripaga oppure no.

Mi capita di vedere rilevazioni di dati fini a sé stessi che non riescono ad essere tradotti in vantaggio competitivo ma si limitano alla semplice soddisfazione di una curiosità. Questo è spesso il caso di aziende non particolarmente strutturate e con volumi limitati.

Utilità software yield managementProvo a fare un esempio banale: se riesco a sapere che il mio competitor ha un certo business che proviene da una Agenzia di Viaggio di New York, o so di un PCO che regolarmente prenota da un mio concorrente ma io non dispongo nemmeno delle risorse umane che possano cercare di contattare questi attori per cercare di intercettare quel business, ecco che ho speso dei soldi per avere un’informazione che non riesco a convertire in business o vantaggio competitivo; ho solo soddisfatto una curiosità.

Considerato che il mio turnover annuale è, per esempio, di 850.000 euro ed il costo per un software di revenue management è di 7.000 euro annui, che tipo di ritorno sull’investimento mi aspetto? Dopo aver risposto a questa domanda bisognerà stabilire se è realistico e in linea con la promessa del venditore che ipotizza un incremento del 4%, da dimostrare poi se non avrebbe potuto essere raggiunto senza il software.

In sostanza il software di RM restituisce analisi estratte dal PMS e sempre più spesso le integra con informazioni reperite nell’ambiente circostante, ovvero il mercato, tra cui ranking su alcune OTA, Reputazione, Domanda su Destinazione per cercare di dare un idea di Forecast per ogni singolo giorno futuro in una finestra di 45-90 giorni, e questo è un lavoro impensabile da produrre manualmente.

A questo segue l’indicazione strategica. Curiosamente anche il software ha bisogno di essere configurato e parametrizzato su valori e indicazione fornite dall’ esperienza e competenza umana. E questo porta, nel caso di indicazioni strategiche un po’ strampalate (e spesso avviene) a poter dare la colpa ai parametri inseriti e quindi alla persona.

In definitiva, prima di dotarsi di un sistema di YRM è fondamentale avere ben chiaro nella propria testa i princìpi fondamentali che regolano le dinamiche di questa disciplina per poi potersi avvantaggiare della rapidità e precisione di calcolo e analisi che un software può dare. Poi, per trasformare l’informazione in vantaggio competitivo serve il vostro talento e intuito.

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Quanto costa Booking.com con i suoi fantasmi? – Officina Turistica http://www.lucianoscauri.it/blog/quanto-costa-booking/ http://www.lucianoscauri.it/blog/quanto-costa-booking/#respond Sat, 30 Apr 2016 12:16:35 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=1681 Qual è il vero costo di una prenotazione di Booking.com? Una analisi veloce, per avviare un dibattito tra operatori del settore alberghiero. Source: Quanto costa Booking.com con i suoi fantasmi? – Officina Turistica

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Perché impostare una campagna con il nome del tuo hotel su Google AdWords è la cosa migliore che puoi fare http://www.lucianoscauri.it/blog/campagna-adwords-hotel/ http://www.lucianoscauri.it/blog/campagna-adwords-hotel/#respond Sat, 30 Apr 2016 07:00:36 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=1634 Attivare un account Google AdWords ed iniziare a fare le prime campagne PPC per il proprio hotel è relativamente semplice. Bastano pochi minuti e si è subito Source: Perchè impostare una campagna con il nome del tuo hotel su Google AdWords è la cosa migliore che puoi fare

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Attivare un account Google AdWords ed iniziare a fare le prime campagne PPC per il proprio hotel è relativamente semplice. Bastano pochi minuti e si è subito

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Campagne sui metasearch e smart retargeting per l’hotel: ROI, ROAS e CPA [Seconda Parte] http://www.lucianoscauri.it/blog/campagne-pubblicitarie-metamotori-turistici/ http://www.lucianoscauri.it/blog/campagne-pubblicitarie-metamotori-turistici/#respond Sun, 24 Apr 2016 07:00:09 +0000 http://www.lucianoscauri.it/?p=1631 Riprendendo la prima parte di questo articolo eravamo rimasti a quelle piattaforme SEM per hotel dove possiamo acquisire clienti secondo un razionale Source: Campagne sui metasearch e smart retargeting per l’hotel: ROI, ROAS e CPA [Seconda Parte]

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Riprendendo la prima parte di questo articolo eravamo rimasti a quelle piattaforme SEM per hotel dove possiamo acquisire clienti secondo un razionale

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