Revenue Management Basics & Overview

Il Basic Revenue Management Overview è un test che somministro nelle battute iniziali di un corso o durante le selezioni in modo da avere una visione generale della veste mentale dei partecipanti. Diverse domande hanno delle risposte “opinabili” o comunque difficilmente classificabili in giuste o sbagliate ma forse qualcuna “più giusta di altre”. Più che altro sono degli ottimi spunti di riflessione e confronto, Di seguito la visione con cui sono state realizzate 2 domande.

Il revenue management si basa su tre componenti principali. Scegli la risposta

1. Prodotto Distribuzione, Persone
2. Persone, Processi, Strumenti
3. Tecnologia, Improvvisazione, Analisi

Qui si sottintende che il processo del RM stesso per essere applicato e per poter funzionare si basa sulle persone (ovviamente) che applicano processi (analisi, previsioni, raccomandazioni) attraverso degli strumenti che possono essere tecnologici ( PMS, RMS, BE, Channel Managers Shoppers, indicatori di reputazione etc etc) o di configurazione come una griglia tariffaria, un inventario correttamente costruito, un forecast correttamente articolato e alimentato etc etc,

Uno potrebbe obiettare che anche Tecnologia Improvvisazione e Analisi sono coerenti come risposta, laddove improvvisazione sottintende la capacità di trovare soluzioni creative in situazioni critiche, che è una dote sempre e a tutti livelli e il RM non fa eccezione.

Vero è che anche Prodotto, Distribuzione Persone ha senso, perché il prodotto è alla base di qualsiasi processo e la distribuzione il suo prosieguo naturale, ma entrare le soluzioni presentano delle lievi forzature dal punto di vista della sostenibilità.

Il prezzo ottimale di vendita per una camera è determinato dai costi operativi dell’ albergo e dalle aspettative di ritorno sull'investimento.

1. È il modo corretto di ragionare e procedere: il prezzo dipende da quello che voglio guadagnare e da quello che ho speso per costruire l’albergo. I costi fissi devono esser recuperati.
2. Non è il modo corretto di approcciarsi. I costi operativi sono variabili e sono molto minori rispetto all’investimento iniziale. Questo permette una certa flessibilità tariffaria influenzata più da fattori esterni inerenti al mercato che dai costi operativi.

Quello che voglio guadagnare lo stabilisco “prima” di costruire l’albergo in base al posizionamento, brand, potenzialità etc etc Sulla base di questo ne determino il livello qualitativo e posizionamento all’interno del Market Place. Ne consegue che se ho costruito un albergo realizzando un prodotto qualitativamente sovradimensionato per il mercato che non è in grado di recepire quel tipo di prezzo (esempio albergo di lusso in periferia vedi The Chedi Milano) oppure ho speso troppo in struttura e non abbastanza in servizi, il desiderio dell’ investitore, da solo di recuperare il prezzo dell’ investimento ed avere una marginalità è destinato a restare insoddisfatto.

Il prezzo ottimale di vendita è invece dato da una combinazione di fattori esterni e interni ed i costi operativi servono intanto a determinare il costo camera e di conseguenza il livello al di sotto del quale la perdita è certa. Per forza di cose questa deve rappresentare una minima percentuale all’ interno degli elementi di determinazione del prezzo: se questi invece ne rappresentassero la componente maggiore sarebbe difficile raggiungere un livello di marginalità in grado di remunerare sia l’investitore che il gestore.