Yielding, Revenue Management o entrambi?

Guest Post di Silvia Cantarella, Director of Revenue Management, Starwood Hotels&Resorts, Venice Area

Con Silvia, ho tenuto un seminario a Mestre il 29 giugno 2016, ed a seguito di quell’incontro è nato un confronto molto costruttivo. Di seguito le sue considerazioni su un tema dibattuto. SKL

In quanto esperti o professionisti di Revenue Management, quante volte ci è stata posta la domanda “ma tu esattamente di cosa ti occupi?”. Nel tentativo di dare una risposta il quanto più chiara e sintetica possibile, soprattutto se ci siamo trovati a relazionarci con una persona estranea al settore a cui apparteniamo, quante volte abbiamo incluso nella nostra risposta la frase “faccio Yielding”? Io molte volte lo ammetto … Ci siamo mai chiesti se sia giusto o sbagliato? E perché la usiamo? Andiamo con ordine e partiamo da un presupposto: il Revenue Management non è una tecnica nuova come tanti ancora la definiscono.

E’ nata attorno agli anni ‘70; nel preciso momento storico in cui i manager di alcune grandi compagnie aeree si trovarono seduti ad un tavolo e si resero conto di avere un paio di problemi: posti a sedere vuoti negli aeromobili ed una competizione feroce con nuovi modelli di business low costcon cui dover fare i conti.

Le opzioni erano lasciare che tutto accadesse e continuare a fare il loro mestiere nella speranza di sopravvivere; o iniziare a pensare e lavorare in maniera diversa e nuova uscendo dalla logica del “abbiamo sempre fatto così” che li avrebbe altrimenti condannati al fallimento, come successe a molti.

American Airlines fu tra i pionieri nello sviluppo di un nuovo modo di gestire le proprie risorse e rendere concreto un bisogno di analisi e dati quantitativi: analisi sulla domanda e previsione dei passeggeri, prime tecniche di overbooking, stagionalità e diversificazione dei prezzi, offerte per giorno della settimana, per rotta e per motivo di viaggio e tariffe ristrettee prepagate per riempire prima e ridurre per quanto possibile allo zero la possibilità di decollare con posti vuoti.

Le tecniche riassunte rispecchiano un approccio incentrato sull’inventario e sul raggiungimento della massima occupazione delle risorse deperibili (i posti a sedere) che venne definito da Robert Crandall -a quell’epoca CEO di American Airlines – lo Yielding.

l’ottimizzazione dei ricavi dell’Hotel può significare un occupazione del 60% anziché il raggiungimento del 100%.

Da quel momento, ci volle meno di una decade perché le stesse tecniche venissero tradotte per la prima volta anche dalle grandi compagnie alberghiere che iniziarono ad implementare lo Yield Management ed adattarlo all’ottimizzazione delle proprie risorse deperibili, ovvero le camere.

Arriviamo ad oggi, facciamo ancora Yielding? Assolutamente si. Facciamo solo Yielding? Assolutamente no.

Quello che facciamo nel nostro lavoro quotidiano è ottimizzare (non necessariamente riempire) le risorse deperibili attraverso tutte le condizioni di mercato.

Il che vuol dire, provocatoriamente, che l’ottimizzazione dei ricavi dell’Hotel può significare un occupazione del 60% anziché il raggiungimento del 100%.

Per quanto destabilizzante come esempio, non va dimenticato che il RevPAR (Ricavi per camera disponibile) è frutto di una correlazione ed il risultato di un bilanciamento tra due indici: Occupazione e Tariffa media.

E che siamo usciti dalla logica di dover riempire e ci siamo evoluti verso la logica di dover ottimizzare la disponibilità dei nostri prodotti attraverso il giusto prezzo.

guardare al di fuori significa anche guardare oltre i ricavi delle camere e non concentrarci nel solo “pricing”che è la punta dell’iceberg. Attraverso il giusto prezzo e non solo con il prezzo.

L’ottimizzazione del RevPAR va oltre l’inventario in sé e guarda al di fuori, ai fattori esterni che influenzano la domanda quali: compressione della domanda sulla destinazione, competizione, andamento ed elasticità della mercato, sensibilità al prezzo, segmentazione, lead time, durata del soggiorno…tutti questi fattori sono solo alcuni dei molteplici che determinano le condizioni di mercato che influenzano la strategia e ne guidano l’esecuzione.

La capacità di tradurre le condizioni di mercato e di far leva sulle opportunità di ogni singolo giorno e fattore che influenzano la domanda dell’ambiente in cui ci troviamo, sono la chiave del successo per l’ottimizzazione del fatturato.

Come ultima cosa, guardare al di fuori significa anche guardare oltre i ricavi delle camere e non concentrarci nel solo “pricing”che è la punta dell’iceberg. Attraverso il giusto prezzo e non solo con il prezzo.

Guardare fuori è porre attenzione al canale di distribuzione (diversi canali – diversi costi), alla segmentazione della domanda (diversi segmenti – diversa contribuzione) ed al Total Revenue Management ovvero la valutazione dei ricavi ancillari oltre alle sole camere (F&B, Catering, SPA.. Per citarne alcuni).

Tutto questo e molto altro, danno vita alla complessità ed alle mille sfaccettature del Revenue Management.

Quindi, ritornando alla domanda “ma tu esattamente di cosa ti occupi”? Mi occupo di Revenue Management che è la naturale evoluzione dello Yielding.

Ma il Revenue Management è una tecnica che evolve, si adatta e si rinnova in base agli andamenti della domanda ed alle condizioni di mercato.

Chiudo con la mia definizione preferita di Revenue Management che riassume i concetti presentati brevemente in questo post:

“Revenue Management è l’arte di predire la domanda in tempo reale ed al micro dettaglio, ottimizzando il prezzo e la disponibilità dei prodotti” Robert G. Cross Revenue Management, Hardcore Tactics for for Market domination