Displacement Evaluation : la capacità di decidere strategicamente e dire di no

La valutazione del displacement è la summa degli aspetti strategici in Revenue Management. È il momento in cui si fa una valutazione di opportunità ricorrendo a delle analisi che devono essere affidabili.

Il Displacement prende in esame l’opportunità di accettare un gruppo o un evento in un determinato periodo e rifiutare un altro segmento di mercato che generalmente è a maggior livello di contribuzione. L’esempio tipico è rappresentato da una richiesta di gruppo che cade in un periodo di occupazione moderato che grazie alle room nights del gruppo stesso porterebbe oltre che alla piena occupazione anche a dover rifiutare un certo numero di prenotazioni che devono ancora arrivare, ma previste dal forecast quindi la valutazione va fatta anche considerando le prenotazioni che abbiamo già in portafoglio on the books.

Gli aspetti che prenderemo in considerazione saranno

• Storico Suddiviso per segmenti di mercato, tariffe, principalmente per determinare il forecast a lungo termine
• OTB Suddiviso per Segmenti di Mercato, Tariffe, Qualità della Prenotazione, canali di prenotazione
• Forecast Suddiviso per Segmenti di Mercato, Tariffe, Qualità della Prenotazione, Cancellazioni, Canali di prenotazione

La scelta finale viene effettuata sulla base di valutazioni strategiche e di opportunità e messe in pratica attraverso strumenti che vanno dalle restrizioni (rate fences) alla chiusura dei canali distributivi, variazione dei livelli tariffari, applicazione di minimum stay (MLOS) per ogni singolo giorno interessato, con l’obiettivo di proteggere lo spazio e di conseguenza il maggior ricavo.

 

Obiettivi

• Determinare se vale la pena accettare una richiesta di gruppo
• Determinare se vale la pena di accettare un contratto Corporate o Contract o Crew
• Determinare il prezzo di vendita minimo di un gruppo

All’interno di queste valutazioni ci sono altri livelli che rendono l’analisi e la decisione più complessa come ad esempio

Determinare se e quale combinazione di vari gruppi valga la pena di accettare per una specifica data
Determinare se valga la pena di accettare o meno una serie di gruppi (tour series) per un intero periodo, anno o stagione sapendo che in alcune date l’occupazione non sarà un problema, anzi beneficerebbe della presenza del volume del gruppo, mentre in altre date la presenza del gruppo infastidisce perché un certo numero di camere che potrebbe essere venduto ad un prezzo molto più alto è assegnato al gruppo. Si tratta quindi di fare una scelta basata su una valutazione globale, una sorta di LTV (Life Time Value) basata su un periodo definito, quindi con una valutazione complessiva, sapendo che in alcune date perderemo ed in altre guadagneremo. Si valuta l’opportunità economica e commerciale della richiesta.

Imprescindibile condizione di valutazione è un Forecast accurato o almeno il più accurato possibile, poiché da questo dipende la valorizzazione quantitativa del volume occupazionale e di seguito la valorizzazione economica.

Se il forecast fosse inaffidabile o presentasse un grado di incertezza troppo elevato, la valutazione del dispalcement potrebbe essere del tutto errata, per cui inconsistente, inutile o persino dannosa.

La Scelta

La scelta, basata su una valutazione analitica non privilegerà sempre e necessariamente il maggior ritorno economico immediato, ma potrebbe considerare anche un’opportunità commerciale o di comunicazione legata alla presenza del gruppo o del contratto.

Per esempio, ci sono molte squadre di calcio che giocano su questo fattore: tendono a voler valorizzare la reputazione ed il prestigio della squadra come valore aggiunto per l’albergo che le ospita, da spendere come contenuto di comunicazione ed ottenere un prezzo più favorevole.

D’altro canto, alcuni alberghi, vedono nella presenza di una squadra di serie A un elemento di prestigio, o una specie di marchio di qualità che potrà essere speso in futura negoziazione con altri segmenti di clientela sensibili a questo aspetto.

Lo stesso potrebbe succedere con gruppi musicali di prestigio internazionale, la cui copertura mediatica indiretta potrebbe portare vantaggio e benefici all’ albergo.

Conclusione, la scelta non è sempre e solo basata su un fattore economico.

Gli step della valutazione

Verificare OTB per i giorni di interesse
Ipotizzare le possibili riduzioni per cancellazioni, no show, e partenze anticipate
Ipotizzarele possibili acquisizioni per walk in, extended stay, same day reservation
Verificare se abbiamo già date in overbooking
Verificare Forecast
Ipotizzare le possibili riduzioni per cancellazioni, no show, e partenze anticipate
Ipotizzare le possibili acquisizioni per walk in, extended stay, same day reservation
Aggiungere la richiesta del gruppo
La richiesta potrebbe essere una o più di una ed in alcuni casi avere anche una sovrapposizione di date
Verificare il nuovo Forecast e
definire le date in cui la global demand (OTB+Forecast+Gruppo) supera la disponibilità
verificare se ci sono date in cui la sola combinazione di OTB e richiesta di gruppo supera la disponibilità. Questo scenario ci porterebbe a dover affrontare dei Walk Out, ovvero riproteggere delle prenotazioni già confermate presso altri alberghi.

Quantificare il displacement in room nights

Nelle date in eccesso di domanda va determinato il numero delle camere le cui richieste future dovremo rifiutare
Nelle date in eccesso di domanda va determinato se ci sono camere OTB che dovranno essere riprotette per mezzo di un walk out o relocation

Qualificare il displacement

 

Dopo aver quantificato quante camere devono essere rifiutate o riprotette occorre fare una scelta di tipo strategico. Dobbiamo cioè identificare quali prenotazioni/camere/clienti rifiuteremo ed in generale il criterio è quello per livello di contribuzione: chi paga meno è il primo a non avere la disponibilità.
Altro criterio oltre al prezzo medio è una valutazione per segmento di mercato che in genere ci porterebbe a proteggere i corporate o i clienti abituali indipendentemente dalla tariffa prenotata.

Anche il canale di prenotazione è una discriminante e qui tendiamo ad eliminare quelli che hanno un maggior costo di distribuzione con meno fidelizzazione (OTA) mentre tendiamo a proteggere GDS che benché costoso, rappresenta un canale attraverso il quale transita la clientela Corporate per ottenere la quale abbiamo affrontato dei costi di vendita che non è sempre il caso di sacrificare.

Alcuni segmenti sono difficili da rifiutare come per esempio gli extended stay: indipendentemente dal fatto che il cliente possa avere torto e la sua prenotazione scaduta, se questo insiste a voler restare, non abbiamo la possibilità fisica di mandarlo via: non possiamo fargli i bagagli e metterlo alla porta. Tanto più se si tratta di un cliente abituale e se siamo in un albergo di lusso, diventa difficile far partire un cliente che vuole restare, per cui gli extended stay difficilmente potranno essere considerati come displacement per cui è necessario che il forecast per questa particolare tipologia sia il più accurato possibile. Tenderemo quindi a considerarli come extrema ratio.

Quando anche rifiutando gli extended stay non siamo in grado di livellare l’occupazione occorre agire sugli OTB, ovvero sulle prenotazioni già confermate. Questo è un momento particolarmente difficile ed antipatico sia da gestire da parte della Reception che da subire da parte dell’Ospite. Dire ad un ospite che ha regolarmente prenotato e garantito, e magari anche pagato, che la sua prenotazione non può essere onorata può avere delle ripercussioni anche in termini di reputazione e recensioni che sarebbe meglio evitare. D’altra parte, se rischiare di scontentare un minimo numero di Clienti ha come contropartita poter accettare un gruppo o un business con un fatturato interessante è una valutazione che vale la pena di fare.

Quantificare il displacement in revenue

Dopo aver valutato e identificato sia il numero delle camere che dovremo rifiutare che il loro segmento di mercato o canale di distribuzione, saremo in grado di stabilire anche il loro prezzo di vendita e di conseguenza determinare il ricavo generale a cui dovremmo rinunciare.

Il calcolo è presto fatto: moltiplichiamo il numero delle Room Nights che rifiutiamo per ADR ed otteniamo il Ricavo a cui rinunciamo. Ripetiamo il calcolo per ogni segmento di mercato e sommiamo i ricavi per ottenere il totale del displacement.

Confrontiamo il totale del displacement con il totale del valore del gruppo e vediamo che se il displacement è superiore al valore del gruppo, non ci conviene accettarlo. Se invece il displacement è inferiore al valore del gruppo la convenienza economica ad accettare il gruppo o i gruppi c’è.

Nella valorizzazione del displacement e del gruppo concorrono anche gli ancillary revenues: a volte l’apporto della ristorazione, sale riunioni e servizi aggiuntivi può essere significativo per cui occorre tenerne conto sia per il gruppo che per il displacement aggiungendoli quindi ai ricavi per la valutazione.

Non va dimenticato però che più che i ricavi dobbiamo considerare la marginalità. Infatti, se i maggiori ricavi di un gruppo sono dati dalla ristorazione che ha marginalità limitata o nulla, il maggior ricavo da solo potrebbe non essere una motivazione sufficiente ad accettare il gruppo se questo non porta ad una maggiore marginalità.

Valutare l’opportunità

Come anticipato, il maggior ricavo e la conseguente ipotizzata maggior marginalità ci portano ad accettare il gruppo o il business, sapendo che quanto rifiutiamo sarà ampiamente ricompensato da chi abbiamo deciso di accettare e confermare.

Il più delle volte però la richiesta di gruppo entra con una domanda di quotazione: l’operatore o intermediario chiede a che prezzo possiamo accettare il gruppo. Sta poi a noi fare le valutazioni indipendentemente dalle tariffe gruppo che sono state pensate dalla divisione Revenue e Pricing e magari pubblicate.

Rispondere alla richiesta con una quotazione corretta non è troppo difficile o complicato come potrebbe sembrare a prima vista. Certo si può tranquillamente applicare un prezzo del tariffario dei gruppi, ma un Revenue Manager deve essere in grado di valutare e definire il prezzo più adatto. Deve quindi essere in grado di valutare e identificare il punto di caduta al di sotto del quale c’è una perdita.

Per valutare quindi il prezzo medio di vendita sarà necessario conoscere il valore economico del displacement, espresso quindi in valuta sia per le Room Nights che per i ricavi accessori, e dividere questo valore per le room nights del gruppo. Il risultato sarà il prezzo medio di vendita del gruppo ADR al di sotto del quale non è possibile vendere se non in perdita.
Se nel tariffario dei gruppi ci fosse una tariffa adatta la si può proporre, in alternativa si fa una quotazione Ad Hoc, avendo cura di inserire le varie clausole di minimum stay, o room nights minime garantite e le varie cancellation policies e modalità di garanzia solite.